Tout dirigeant y est confronté régulièrement : la décision. Dans l’armée comme en entreprise, les écueils guettent, multiples et, au final, assez similaires. Tous peuvent être exploités à des fins stratégiques.
Un équilibre entre vitesse et précision
Trop de célérité le surexpose à un endossement de fausses croyances (Bago, Rand & Pennycook, Fake news, Fast and Slow : Deliberation reduces belief in false (but not true) news headlines 2020). A l’inverse, trainer en longueur, pour glâner un maximum d’information, « c’est choisir la manœuvre à posteriori, celle qui laisse à l’ennemi toute sa liberté d’action » (Clausewitz).
Pour conquérir un marché, existant ou innovant, une startup ne peut ainsi pas se permettre de longues et exhaustives études de marché. Elle doit accepter une certaine dose de risque.
Accepter une sorte d’optimum de Pareto décisionnaire, permettant de décider une fois atteint un certain seuil de connaissance de son environnement.
Les écueils de la décision, leviers stratégiques ?
Ces écueils sont autant de leviers sur lesquels peuvent jouer opposants, adversaires, contradicteurs et concurrents. Un peu de maths, d’économie comportementale et/ou de psychologie cognitive et il devient possible de peser sur son schéma de réflexion et donc de l’induire en erreur.
Les Armées y voient un nouveau théâtre opérationnel, la « guerre cognitive ».
Mathématiciens et marketeurs y verront plutôt une question de rationalité partagée (mais si, vous connaissez : « je sais que tu sais que je sais » et ainsi de suite, jusqu’à ce que casse la chaîne). Un exemple ? Les promotions qui ne vont pas manquer de fleurir à l’approche du Black Friday miseront, pour certaines, sur l’ignorance du prix de départ.
Plus récemment, le fonds Clayton Dubilier & Rice (CD&R) n’a-t-il pas tenté de jouer sur la capacité décisionnaire des différents protagonistes, en lâchant à Bloomberg que son concurrent français pour le rachat d’Opella était en fait… en discussion avec l’Abu Dhabi Investment Authority et le fonds souverain de Singapour GIC ?
Exploiter l’asymétrie informationnelle
Tout dirigeant, là encore, s’est déjà retrouvé confronté à une décision étrange. Et quand j’écris étrange, c’est par délicatesse, pour ne pas tomber dans la trivialité.
Si la sottise reste toujours une hypothèse plausible, l’explication ne peut-elle pas se situer dans une asymétrie informationnelle ? Dans une étape de rationalité partagée en moins, par rapport à l’adversaire ? Pire, celui-ci n’a-t-il pas entravé la capacité du dirigeant à parcourir en fournissant des informations incomplètes, en se présentant sous un faux jour, etc. ?
Un exemple, là aussi ? La diversification des activités d’Amazon, en 2017, avec le rachat de Whole Foods, et ce alors que les trois autres acquéreurs potentiels, ne voulant pas de ce difficile marché, ont dû dépenser quelques heures à phosphorer sur les mobiles de leur concurrent.
« Cachez cet objectif, que je ne saurais voir »…
